38 lat pracy w PZL-Świdnik, w tym 28 na stanowisku dyrektora naczelnego, potem prezesa zarządu. 10 maja, Mieczysław Majewski oznajmił odejście na emeryturę. Była to okazja do wspomnień, ale również rozmowy o tym, co teraz. Bo okazuje się, że o ile prezes żegna się z firmą, to ona, ciągle jeszcze, pożegnać się z nim definitywnie nie chce.
– Po podpisaniu kontraktu na zakup AW 101 dla Marynarki Wojennej, jedni podskakują z radości, inni mówią: hola, hola, ile z tych pieniędzy zostanie w Świdniku? Jak traktować tę umowę? Jako impuls rozwojowy dla PZL czy umożliwienie mu przetrwania?
– Nie możemy mówić o przetrwaniu, ponieważ firma ma dobre wyniki i prognozy na przyszłość, podobnie jak cały sektor śmigłowcowy w koncernie Leonardo. Ubiegły rok zakończył on na pierwszym miejscu, jeśli chodzi o wolumen sprzedaży dla klientów komercyjnych. W 2018 roku ponad 800 mln zł, czyli ponad 80 procent przychodu naszej spółki, pochodziło z eksportu. Mimo to rozumiem, skąd biorą się powątpiewające opinie. Mianowicie z faktu, że śmigłowce nie będą w całości wyprodukowane w Polsce. Nie możemy jednak uruchamiać kompletnej linii dla wyprodukowania czterech maszyn, nawet największych. Wykonujemy za to do nich wiele komponentów. Będziemy produkować kolejne, także do innych modeli, ponieważ polski rynek jest istotnym klientem dla naszej grupy. Wiadomo, że również w ramach koncernu dokonuje się wewnętrznego podziału pracy. Kontrakt na AW 101 jest potężnym argumentem za tym, żebyśmy przy tym podziale zyskali jak najwięcej. Korporacja jest jak rodzina, ale również w rodzinie mamy do czynienia z rywalizacją. Nie wspomnę już, że wszystkie pieniądze przejdą jednak przez konto PZL-Świdnik.
– Wydaje się, że wiele osób myśli jeszcze kategoriami my-oni. PZL to PZL, Agusta to Agusta, a Westland to Westland. Czas najwyższy chyba przywyknąć do świadomości, że wszystkie pieniądze zarobione przez korporację trafiają do jednego worka i potem są dzielone według zasług i potrzeb.
– Dokładnie tak, worek jest jeden. Poza tym Polska, nasz potencjał rynkowy i potrzeby są zbyt małe, żebyśmy mogli udźwignąć w pojedynkę jakikolwiek program śmigłowcowy. Trzeba je sprzedawać przynajmniej w setkach. Inaczej takiego programu nie warto zaczynać. Jednak nabyte w trakcie współpracy kompetencje wystarczą, by w razie zagrożenia, samodzielnie utrzymać gotowość sprzętu.
– 28 lat kierowania firmą, a czasy nie były spokojne, dawało okazję do popełniania błędów. Czy dużo było nietrafionych decyzji dotyczących spraw ważnych dla firmy?
– Szczerze mówiąc, życie nie dawało wielu szans na błądzenie. Żeby podejmować złe decyzje, trzeba było, przede wszystkim, mieć środki, które można zainwestować i stracić. A my, przed prywatyzacją, mieliśmy tak ograniczone możliwości, że właściwie nie było czego zmarnować. Żałuję tylko utraty jednej szansy. Pod koniec lat 90., pojawił się moment, kiedy na zasadzie risk sharing, czyli podziału ryzyka, mogliśmy stać się pełnoprawnym współwłaścicielem programu 139. Nasi partnerzy liczyli, że jesteśmy w stanie zaprojektować cały kadłub, zbudować oprzyrządowanie i wykonać pierwsze egzemplarze prototypowe. Niestety, zabrakło nam kilku milionów dolarów. Nie mieliśmy wtedy w bankach wystarczająco silnej pozycji, żeby wziąć kredyt. Amadeo Caporaletti, ówczesny szef AgustaWestland, rozłożył tylko ręce. Skończyło się na naszym udziale w produkcji, ale na zasadzie wykonawcy, a nie biznesowego partnera. Tymczasem AW 139 stał się bestselerem światowego rynku. Jeśli wrócimy do pytania o błędy, gdybyśmy potykali się o nie na każdym kroku, nie osiągnęlibyśmy, w okolicach 2005 roku, stabilizacji finansowej, a w konsekwencji, nie wiadomo czy doszłoby do prywatyzacji spółki.
– Przetrwał Pan wiele ekip rządzących, różnych orientacji politycznych. Jaka jest na to recepta?
– Uczestniczyłem kiedyś w konferencji w Zielonce. W pewnym momencie padło pytanie: czym właściwie różni się biznes w przemyśle obronnym od innych? Odpowiedziałem, że niczym, oprócz tego, że jest niezwykle zależny od polityki. A zatem, żeby się w nim utrzymać, trzeba mieć zarówno zmysł biznesowy, jak i polityczny. Nasz główny klient, czyli Ministerstwo Obrony Narodowej, zawsze zależny był od bieżącej polityki. Podobnie dzieje się za granicą. Czułem niejednokrotnie na plecach oddech potencjalnych zmienników. Z każdą nową ekipo rządzącą pojawiali się ludzie, których wręcz próbowałem wdrożyć, żeby ewentualnie mogli mnie zastąpić, a potem…znowu zmieniała się władza. Poza tym pamiętajmy, że do czasów prywatyzacji nie byliśmy zbyt łakomym kąskiem dla rządzących. Gdyby fabryka była dojną krową, pewnie patrzyliby na nią bardziej łakomie. A tak, bali się ryzykować porażkę.
– Historia zakładu dzieli się na kilka etapów. Czasy SM-1 i Mi-2, epoka Sokoła i SW-4, wreszcie prywatyzacja. Gdyby chcieć je pokrótce scharakteryzować…
– Myślę, że ta historia zachowuje pewną ciągłość i logikę rozwoju. Początki to próba wykorzystania przedwojennych tradycji lotniczych regionu, jakby kontynuacja filozofii Centralnego Okręgu Przemysłowego. Rozpoczęcie produkcji śmigłowca Mi-2 oznaczało opanowanie naprawdę nowoczesnych technologii. Lata 70. to już przejęcie kontroli nad dokumentacją i odpowiedzialności konstruktorskiej za Mi-2 oraz początki Sokoła. Potem przyszły lata 80., pierwsze próby Sokoła i niepewność co do jego przyszłości, bo przecież szykowany był na rynek wschodni. Po roku 1990, właściwie z dnia na dzień, zostaliśmy na lodzie, tracąc, w wyniku przemian politycznych, 90 procent rynku. Dramatycznie szybko trzeba było coś zrobić. Bardzo trudno, z podjęciem dużego ryzyka, nastąpiło w 1991 roku, podpisanie pierwszej umowy kooperacyjnej na budowę centropłata ATR-72. Wiedziałem, że nie mamy wyjścia. Skoro wchodzimy w inną przestrzeń polityczną i odmienny krwioobieg ekonomiczny, z pewnością części do Iłów robić już nie będziemy. Mieliśmy ogromne problemy jakościowe i proceduralne, ale je pokonaliśmy. Jednak z czasem zmieniliśmy systemy zarządzania, kontroli jakości, zdobyliśmy certyfikaty niezbędne do poruszania się na rynkach Unii Europejskiej i USA. Dało to impuls do nawiązania współpracy z kolejnymi firmami.
– Sokół, pierwszy polski śmigłowiec, który doczekał się produkcji, był efektem własnych ambicji czy oczekiwań ówczesnego głównego odbiorcy?
– Sokół powstał jako odpowiedź na niepowodzenia rosyjskiej konstrukcji, śmigłowca Mi-4. Rosjanie doszli do wniosku, że to polscy „towarzysze” zbudują coś pomiędzy Mi-2 i Mi-8, ale miał to być W-3, nie żaden Sokół. Uznali, że mamy już wystarczające kompetencje i tak się stało. Chociaż na rynku byłego ZSRR nasz śmigłowiec nie odniósł oczekiwanego sukcesu, przyszłość pokazała, że bez Sokoła mielibyśmy ogromny problem z przetrwaniem lat 90.
– W związku z wejściem PZL do dużej organizacji gospodarczej, jaką jest Leonardo, przejawienie inicjatywy jest dziś chyba dużo trudniejsze niż dawniej. Ośrodek decyzyjny daleko, procedury dłuższe…
– To nieprawda. Właściciel wcale nie chce zarządzać nami w każdym szczególe. Oczekuje inicjatywy o wiele bardziej, niż maili z głupimi pytaniami. Interesuje go, żebyśmy na czas zrobili, co do nas należy. Inaczej śmigłowce nie pójdą do klienta i będzie ogromny problem dla całej grupy. Jeśli próbujemy zrobić coś lepiej, tylko się cieszy.
– Trudno o osobę o większej wiedzy i doświadczeniu w branży lotniczej w Polsce. Nie wyobrażam sobie Pana spędzającego emeryturę w lesie, na myśliwskiej ambonie i chyba się nie mylę. Ta sytuacja przypomina mi trochę, pozytywnie rozumiane, oderwanie granatem od pługa. Tyle lat ciągłych wyjazdów, godzin spędzonych w firmie, znacznie wykraczających ponad standardowe 8, nieustannej troski, również w domu, żeby sprawy toczyły się jak najlepiej. Aż tu nagle ambona…można chyba dostać zawału na samą myśl.
– Czasem przyjemnie jest i na ambonie posiedzieć. Przyznam, że moja decyzja o przejściu na emeryturę wynika w dużej mierze z obserwacji, że wraz z upływem lat, wykres możliwości organizmu niebezpiecznie obniża się w stosunku do wykresu wymagań stawianych przez sprawowane obowiązki. Kiedy czujesz, że coraz gorzej z siłą fizyczną i pamięcią, zaczyna powstawać problem rodzący się nieuchronnie z wiekiem. Przecież dobrych piłkarzy po 60-tce też już za dużo nie ma i dobrze wiedzieć, kiedy zejść ze sceny. Ale mamy z panią prezes Beatą Stelmach taki poziom wzajemnego zaufania, że postaram się jeszcze być pożyteczny. Bo, być może, na krótki dystans widzę już trochę gorzej, ale za to na daleki, ciągle nieźle.
Artykuł przeczytano 3317 razy
Last modified: 17 maja, 2019