środa, 26 czerwca 2019r.

Życie nie dało szans na błądzenie

Autor: |

38 lat pracy w PZL-Świdnik, w tym 28 na stanowisku dyrektora naczelnego, potem prezesa zarządu. 10 maja, Mieczysław Majewski oznajmił odejście na emeryturę. Była to okazja do wspomnień, ale również rozmowy o tym, co teraz. Bo okazuje się, że o ile prezes żegna się z firmą, to ona, ciągle jeszcze, pożegnać się z nim definitywnie nie chce.
– Po podpisaniu kontraktu na zakup AW 101 dla Marynarki Wojennej, jedni podskakują z radości, inni mówią: hola, hola, ile z tych pieniędzy zostanie w Świdniku?
Jak traktować tę umowę? Jako impuls rozwojowy dla PZL czy umożliwienie mu przetrwania?

– Nie możemy mówić o przetrwa­niu, ponieważ firma ma dobre wyniki i prognozy na przyszłość, podobnie jak cały sektor śmi­głowcowy w koncernie Leonar­do. Ubiegły rok zakończył on na pierwszym miejscu, jeśli chodzi o wolumen sprzedaży dla klien­tów komercyjnych. W 2018 roku ponad 800 mln zł, czyli ponad 80 procent przychodu naszej spółki, pochodziło z eksportu. Mimo to rozumiem, skąd biorą się powąt­piewające opinie. Mianowicie z faktu, że śmigłowce nie będą w całości wyprodukowane w Polsce. Nie możemy jednak uruchamiać kompletnej linii dla wyproduko­wania czterech maszyn, nawet największych. Wykonujemy za to do nich wiele komponentów. Bę­dziemy produkować kolejne, także do innych modeli, ponieważ polski rynek jest istotnym klientem dla naszej grupy. Wiadomo, że rów­nież w ramach koncernu dokonuje się wewnętrznego podziału pracy. Kontrakt na AW 101 jest potężnym argumentem za tym, żebyśmy przy tym podziale zyskali jak najwięcej. Korporacja jest jak rodzina, ale również w rodzinie mamy do czy­nienia z rywalizacją. Nie wspomnę już, że wszystkie pieniądze przejdą jednak przez konto PZL-Świdnik.

– Wydaje się, że wiele osób myśli jeszcze kategoriami my-oni. PZL to PZL, Agusta to Agusta, a We­stland to Westland. Czas najwyż­szy chyba przywyknąć do świa­domości, że wszystkie pieniądze zarobione przez korporację tra­fiają do jednego worka i potem są dzielone według zasług i po­trzeb.

– Dokładnie tak, worek jest jeden. Poza tym Polska, nasz potencjał rynkowy i potrzeby są zbyt małe, żebyśmy mogli udźwignąć w po­jedynkę jakikolwiek program śmi­głowcowy. Trzeba je sprzedawać przynajmniej w setkach. Inaczej takiego programu nie warto za­czynać. Jednak nabyte w trakcie współpracy kompetencje wystar­czą, by w razie zagrożenia, samo­dzielnie utrzymać gotowość sprzę­tu.

– 28 lat kierowania firmą, a czasy nie były spokojne, dawało oka­zję do popełniania błędów. Czy dużo było nietrafionych decyzji dotyczących spraw ważnych dla firmy?

– Szczerze mówiąc, życie nie dawa­ło wielu szans na błądzenie. Żeby podejmować złe decyzje, trzeba było, przede wszystkim, mieć środ­ki, które można zainwestować i stracić. A my, przed prywatyzacją, mieliśmy tak ograniczone możli­wości, że właściwie nie było czego zmarnować. Żałuję tylko utraty jed­nej szansy. Pod koniec lat 90., poja­wił się moment, kiedy na zasadzie risk sharing, czyli podziału ryzyka, mogliśmy stać się pełnoprawnym współwłaścicielem programu 139. Nasi partnerzy liczyli, że jesteśmy w stanie zaprojektować cały ka­dłub, zbudować oprzyrządowanie i wykonać pierwsze egzemplarze prototypowe. Niestety, zabrakło nam kilku milionów dolarów. Nie mieliśmy wtedy w bankach wy­starczająco silnej pozycji, żeby wziąć kredyt. Amadeo  Caporalet­ti, ówczesny szef AgustaWestland, rozłożył tylko ręce. Skończyło się na naszym udziale w produkcji, ale na zasadzie wykonawcy, a nie biz­nesowego partnera. Tymczasem AW 139 stał się bestselerem świa­towego rynku. Jeśli wrócimy do pytania o błędy, gdybyśmy poty­kali się o nie na każdym kroku, nie osiągnęlibyśmy, w okolicach 2005 roku, stabilizacji finansowej, a w konsekwencji, nie wiadomo czy doszłoby do prywatyzacji spółki.

– Przetrwał Pan wiele ekip rzą­dzących, różnych orientacji politycznych. Jaka jest na to re­cepta?

– Uczestniczyłem kiedyś w konfe­rencji w Zielonce. W pewnym mo­mencie padło pytanie: czym wła­ściwie różni się biznes w przemyśle obronnym od innych? Odpowie­działem, że niczym, oprócz tego, że jest niezwykle zależny od polityki. A zatem, żeby się w nim utrzymać, trzeba mieć zarówno zmysł bizne­sowy, jak i polityczny. Nasz główny klient, czyli Ministerstwo Obrony Narodowej, zawsze zależny był od bieżącej polityki. Podobnie dzieje się za granicą. Czułem niejedno­krotnie na plecach oddech po­tencjalnych zmienników. Z każdą nową ekipo rządzącą pojawiali się ludzie, których wręcz próbowałem wdrożyć, żeby ewentualnie mogli mnie zastąpić, a potem…znowu zmieniała się władza. Poza tym pamiętajmy, że do czasów prywa­tyzacji nie byliśmy zbyt łakomym kąskiem dla rządzących. Gdyby fabryka była dojną krową, pewnie patrzyliby na nią bardziej łakomie. A tak, bali się ryzykować porażkę.

– Historia zakładu dzieli się na kilka etapów. Czasy SM-1 i Mi-2, epoka Sokoła i SW-4, wreszcie prywatyzacja. Gdyby chcieć je pokrótce scharakteryzować…

– Myślę, że ta historia zachowuje pewną ciągłość i logikę rozwoju. Początki to próba wykorzystania przedwojennych tradycji lotni­czych regionu, jakby kontynuacja filozofii Centralnego Okręgu Prze­mysłowego. Rozpoczęcie produkcji śmigłowca Mi-2 oznaczało opano­wanie naprawdę nowoczesnych technologii. Lata 70. to już prze­jęcie kontroli nad dokumentacją i odpowiedzialności konstruktor­skiej za Mi-2 oraz początki Sokoła. Potem przyszły lata 80., pierwsze próby Sokoła i niepewność co do jego przyszłości, bo przecież szy­kowany był na rynek wschodni. Po roku 1990, właściwie z dnia na dzień, zostaliśmy na lodzie, tracąc, w wyniku przemian politycznych, 90 procent rynku. Dramatycznie szybko trzeba było coś zrobić. Bardzo trudno, z podjęciem duże­go ryzyka, nastąpiło w 1991 roku, podpisanie pierwszej umowy ko­operacyjnej na budowę centro­płata ATR-72. Wiedziałem, że nie mamy wyjścia. Skoro wchodzimy w inną przestrzeń polityczną i od­mienny krwioobieg ekonomicz­ny, z pewnością części do Iłów robić już nie będziemy. Mieliśmy ogromne problemy jakościowe i proceduralne, ale je pokonaliśmy. Jednak z czasem zmieniliśmy sys­temy zarządzania, kontroli jakości, zdobyliśmy certyfikaty niezbędne do poruszania się na rynkach Unii Europejskiej i USA. Dało to impuls do nawiązania współpracy z kolej­nymi firmami.

– Sokół, pierwszy polski śmigło­wiec, który doczekał się produk­cji, był efektem własnych ambi­cji czy oczekiwań ówczesnego głównego odbiorcy?

– Sokół powstał jako odpowiedź na niepowodzenia rosyjskiej kon­strukcji, śmigłowca Mi-4. Rosjanie doszli do wniosku, że to polscy „to­warzysze” zbudują coś pomiędzy Mi-2 i Mi-8, ale miał to być W-3, nie żaden Sokół. Uznali, że mamy już wystarczające kompetencje i tak się stało. Chociaż na rynku byłego ZSRR nasz śmigłowiec nie odniósł oczekiwanego sukcesu, przyszłość pokazała, że bez Sokoła mieliby­śmy ogromny problem z przetrwa­niem lat 90.

– W związku z wejściem PZL do dużej organizacji gospodarczej, jaką jest Leonardo, przejawienie inicjatywy jest dziś chyba dużo trudniejsze niż dawniej. Ośro­dek decyzyjny daleko, procedu­ry dłuższe…

– To nieprawda. Właściciel wcale nie chce zarządzać nami w każdym szczególe. Oczekuje inicjatywy o wiele bardziej, niż maili z głupimi­ pytaniami. Interesuje go, żebyśmy na czas zrobili, co do nas należy. Inaczej śmigłowce nie pójdą do klienta i będzie ogromny problem dla całej grupy. Jeśli próbujemy zrobić coś lepiej, tylko się cieszy.

– Trudno o osobę o większej wie­dzy i doświadczeniu w branży lotniczej w Polsce. Nie wyobra­żam sobie Pana spędzającego emeryturę w lesie, na myśliw­skiej ambonie i chyba się nie mylę. Ta sytuacja przypomina mi trochę, pozytywnie rozumia­ne, oderwanie granatem od płu­ga. Tyle lat ciągłych wyjazdów, godzin spędzonych w firmie, znacznie wykraczających ponad standardowe 8, nieustannej tro­ski, również w domu, żeby spra­wy toczyły się jak najlepiej. Aż tu nagle ambona…można chyba dostać zawału na samą myśl.

– Czasem przyjemnie jest i na am­bonie posiedzieć. Przyznam, że moja decyzja o przejściu na eme­ryturę wynika w dużej mierze z obserwacji, że wraz z upływem lat, wykres możliwości organizmu nie­bezpiecznie obniża się w stosunku do wykresu wymagań stawianych przez sprawowane obowiązki. Kiedy czujesz, że coraz gorzej z siłą fizyczną i pamięcią, zaczyna powstawać problem rodzący się nieuchronnie z wiekiem. Przecież dobrych piłkarzy po 60-tce też już za dużo nie ma i dobrze wiedzieć, kiedy zejść ze sceny. Ale mamy z panią prezes Beatą Stelmach taki poziom wzajemnego zaufania, że postaram się jeszcze być pożytecz­ny. Bo, być może, na krótki dystans widzę już trochę gorzej, ale za to na daleki, ciągle nieźle.

Artykuł przeczytano 181 razy

Last modified: Maj 17, 2019

Registration

Zapomniałeś hasło?